目前，根據國家發改委和稅務總局等部門有關部署，“營改增”即將在建筑行業實施。“營改增”的實施，對于管理粗放、資質較低的建筑企業，可能帶來資金甚至生存壓力。本文試從以下幾個方面提出應對策略，希望能為廣大企業提供幫助。
建立健全企業稅務控制端口
慎重做好招投標工作，投標預算要仔細慎重編制。不同類別工程的實際稅負差異很大，公司營銷部門要審慎簽訂施工合同，充分考慮增值稅因素。比如，土石方工程幾乎沒有什么進項稅可以抵扣，若工程所在地在深山中，土石方供應商多為小規模納稅人，則稅收負擔肯定會加大，在投標預算編制時要留有足夠的利潤空間。
認真做好建設合同評審工作。在簽訂工程承包合同時，除合同范本上的常規條款外，應標明甲方提供材料、設備的形式和付款方式、發票如何提供等；甲方指定分包的結算方式，標明發票、稅金如何提供等。在此應特別注意，除設備安裝企業外，一般要回避甲方供應材料、設備的要求，可以由甲方選定廠商、品種、型號，購銷合同應由施工方與供應商簽訂，避免進項稅的缺失。工程分包合同管理中，針對有資質的企業分包，在分包合同中明確要求分包方提供增值稅專用發票進行分包結算。
盡量選定一般納稅人作為供應商。公司內部可統籌建立物資采購部門或分支機構，便于優選一般納稅人作為供應商，減少小規模納稅人作為供應商的幾率�，F行營業稅制下，營業稅金及附加與企業成本管理無關，企業方面可能只是將成本管理與企業所得稅掛鉤。但成本管理與流轉稅緊密結合后，企業本身必須做好稅收籌劃。比如，以前一味從價格角度考慮，可能不管供貨方是小規模納稅人還是一般納稅人，現在則要從降低成本和減少稅負兩個角度去綜合考慮，取得一個平衡點。
加強對分子公司、項目工程部的管理。“營改增”實施后，各子公司由于管理水平、架構設置、領導具體經營理念和對稅收重視程度的不同，均可能造成各子公司實際稅負不同。集團公司應加強對分子公司、項目工程部的管理，提高工程管理水平，盡可能消化為選擇一般納稅人作為供應商而多付出的成本代價。項目經理部的用工、用料（采購）、質量、進度、資金等內部控制體系要重新梳理設計。盡可能向能提供增值稅專用發票的單位購置各種材料、機械、服務等。集團公司可定期對下屬各子企業稅負情況進行公布并排名，督促、激勵各子企業加強稅收籌劃，積極適應“營改增”稅收改革變化。另外，在“營改增”實施后，一般納稅人經營一些特許項目時可在短期內選擇小規模納稅人，一經確認，幾年不變，企業應權衡利弊，酌情選擇。
優化企業資金管理
加強應收賬款控制。增值稅是價外稅，但是包含在應收賬款內，建筑企業的收入是按建造合同準則確認的。因此，在項目投標之前，要對項目的可行性和資金的到位情況進行全面分析，切忌亂投標；投標以后，要建立履約保證金的明細賬目，并且一定要明確保證金的返還時間與方式。對于游離在企業生產經營以外的資金一定要從嚴控制。對于應收賬款的回收，企業可以成立催收小組，及時催要工程款和工程保證金，從而確保項目資金的及時到賬，保障項目的正常進行。與此同時，對于資金的開戶一定要加強管理，絕不允許項目負責人以個人的名義開戶。
做好資金預算管理。由于各建筑企業實際經營管理水平迥異，導致增值稅實際稅負各不相同。繳營業稅時，上年末做資金預算時，只要收入出來了，按3%一算就是營業稅負，但改征增值稅后實際稅負可能達6%、8%，當然也可能是2%或3%，所以提請財務部門做預算時要嚴加注意，通過以全面預算管理的方式監督項目資金的流動以及有關負責人的行為。
企業內部管理定額變化的應對
考核表格重新設計。企業的各種成本臺賬、內部考核表格等均要重新設計，均要包含增值稅進項稅額。組織梳理項目所有相關臺賬，可以先進行設計，然后征求意見，最終定稿。
加強內部溝通。企業內部成本控制部門要與財務部門定期（月度、季度、年度）加強溝通，及時將項目施工過程中的各種信息相互知曉，并定期給項目經理部通報，進一步提高企業整體獲利能力。
認真核算、分析成本費用數據。由于成本費用的變化，能反映企業實際管理水平的增值稅負擔、企業所得稅負擔的變化，建筑企業各部門應認真做好分析測算。合同預算部門也要將工程實際成本與預算定額進行比較，為以后的投標報價收集資料、做好支撐，最終確定企業管理定額。
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